组织机构_松下电池_(panasonic)松下电池沈阳重庆时时彩_官方网站

松下电池公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司,与其成功的经营管理有直接联系,有以下几个主要特点:
实行事业部制
由于各事业部按产品类别划分,因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但从各自拥有的权限与经营形态等方面看,它们宛如一个个中小企业,直辖于总公司松下电器。然而,它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此,总公司实行了几方面的集权管理。
1.是资金管理。

由总公司向事业部提供“内部资金”,作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用,作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用,作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供,总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否,都必须支付这10%的“资本利息”。再此种情况下,各事业部都努力提高资金效率,随时注目于商品动态、库存状况等,保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表,而且起到推动各事业部活动的作用。
2.利润管理。

总公司每半年向各事业部公布总方针,具体来说,即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率(除去资本利息,上缴给总公司及营业本部的经费之后)的事业计划,获总公司承认后即需对此负全责。事业部的计划一经成立,总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止,月末送至总公司,最高领导层据此了解各事业部动态,根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则,甚至事业部向该公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。事业部所获利润60%上交总公司,并必须将销售额的3%上交,剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部,事业部可吃利息。
松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回,他们称之为一切用现金说话。
3.兼任或派遣人员进行管理、控制
总公司一级领导人大多兼任事业部部长,这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司,并能获得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度,主要从财务管理方面入手,为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物。他们不同于一般职工,是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年(大学毕业者六年)的特别训练,才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去,有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。
事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式,日本称事业部制为“权限的委让”,松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍,但指挥权这点是决不让出的。
产销结合
资本主义经营的目标是利润,焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称,在日本,日立公司被称为“技术的日立”,松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义,所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面,以下几点十分突出:
1.要让尽可能多的人知道松下,了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元,为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”,国外称“CIS”(Cooperate Identity System),即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子,公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书,以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样,而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复,会留下较深的记忆。此外,打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”,有受过专门训练的参观接待员
2.密切注视市场变化,把握需求动向。松下电器充分利用政府结构,如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时,通过该公司的调查网,了解需求动向,然后把情报提供给技术或生产部门
3.建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”,总公司根据合同予以特殊照顾,把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店,按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等,总公司设立“店会公积金”,资助他们展开上述各种活动。
4.采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度,1972年建立“租赁制度”,每月只付有限的租赁费,便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”,到各地出席讲习会,极大推动了各地商店的销售工作。
5.十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部,还在全国各地设立了服务公司,它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体,实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心,直接与消费者见面,征询意见。
关爱职工
松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。
因此,松下电器公司不是仅仅靠总理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说:"事业的成败取决于人”,"没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。
松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。
如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。
所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。因此,如果有意录用,就不可能找不到人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言,唯有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。
松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可依赖的人的确不少,可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。
如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要用有经验的人。
公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。
为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:
第一,自己申请制度: 干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拨使用。
第二,社内招聘制度:在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三,社内留学制度: 技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要,优先批准急需专业的人才去学习。
第四,海外留学制度:定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中,多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的,不少人会一门或几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪较轻,比较精干,而且雄心勃勃,渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
共存共荣
松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则,其中放在第一位的是质量。质量不合要求,价格再便宜也不买。
松下的承包企业大多数是中小企业,通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业。松下实行这种承包制度是有其精打细算的。这些中小企业的人均工资远低于大企业,而且生产设备和厂房等可以因陋就简,有利于节省设备投资。有些承包企业完不成合同任务时便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。松下通过这样庞大的承包体系,一直剥削到最下层的劳动者,其中包括家庭中搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力,为其提供财富。这正是松下得以存在和发展的重要基础。
松下的销售战术有这样经典的三十条:销售贩卖是为社会人类服务,获得利润为当然之报酬;不可死盯死缠顾客;注意门面大小不如注意店内外环境良否。注意店内外环境良否不如注意商品良否;货架漂亮商品不一定好。小店虽然杂乱,但顾客方便,反而会有好生意;对顾客均应视如亲戚,能否获得他们的感情,决定商店的兴衰;销售前的奉承不如销售后的服务,只有如此才能得到永久的顾客;顾客的批评应视为神圣的语言,任何批评都应乐于接受;资金缺少不足虑,信用不佳最可忧;进货要简单。能安心简单地进货,为繁荣昌盛之道;须知比起百元钱的顾客,一元钱的顾客是使商店繁荣根本所在;不可强行推销,不可只卖顾客喜好之物,要卖对顾客有意之物;要加速资金周转。百元的资金周转十次,则成千元;遇有调换商品或退货时,要比卖出时更加客气对待;在顾客面前责备小店员,并非取悦顾客的好手段;销售优良的商品自然好,将优良商品宣传推广而扩大销售更好;应具有“如无自己的销售贩卖,则社会经济不能正常运转”的自信。因此,应有重大的责任感;对批发商要亲切以待。如此则可将正当要求无可顾忌地向其提出;虽然一张纸当作赠品,也可使顾客感到高兴。倘无随赠之物,笑容也是好赠品;为公司操劳地同时,要为店员的福利操劳,可用待遇或其他适当的方法表示之;不断变换美丽的陈列,也为吸引顾客的方法之一;即使是一张纸若随意浪费也会提高商品的价格;缺货是商店不留心,道歉之后应询问顾客住处,说“马上送到贵处”;言不二价!随意减价反而会使顾客产生商品不良印象;儿童是福禄之神,对带孩子的顾客,或被家长打发来买东西的孩子,要特别周到;要时刻想到今日的盈亏,养成当日盈亏不明,决不就寝的习惯;要赢得“这是从XX商店买来的!!”的信誉与称赞;询问顾客要买何物,应出示一两种商品,并广泛宣传,介绍商品;店铺应营造热烈的氛围,活泼而充满朝气地工作,具有活力的商店,自然会吸引大量顾客光临;每日报纸广告应遍览无遗。须知,有人定货而自己尚且不知,乃商人之耻;对商人而言,无所谓繁荣、萧条之别,在任何情况下都必须做到赚钱。
松下海外拓展战略
1.放眼海外,步步推进。松下电器公司向海外拓展经历了五个阶段:扩大出口;设立销售据点;设立生产、技术开发据点;转移经营资源;实施全球化战略。松下的海外营销战略.
2.多样化的跨国经营手腕:首先是敏捷占据市场,其次是实施技巧掌握与转让,第三是实现经营资源的当地化,第四是将日本式的经营管理特色与当地情形有机联合
3.全方位实行全球化战略。其战略包含一是经营多元化,二是技巧开发的全球化,三是市场最大化,四是扩展海外直接投资,五是看重国际间的战略剖析,六是加速树立企业内国际分工体制。


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